Ca persoană care, la vârsta de 22 ani, am decis să devin antreprenor, am convingerea că aceia dintre noi care au inițiativă, entuziasm și capacitatea de a începe propria afacere trebuie îndrumați și susținuți. Nu mai târziu de zilele trecute, am fost solicitat de doi tineri studenți să purtăm o discutie referitoare la deschiderea unei afaceri, un start-up. Răspund întotdeauna cu plăcere, oricât de preocupat aș fi, la discuții legate de antreprenoriat, la consiliere gratuită, astăzi denumite activități de coaching și mentoring.
În 1999, anul în care am decis să devin antreprenor, nu numai că nu existau aceste „specializări”, dar nici nu erau de găsit persoane dornice să te indrume. Poate că acesta este chiar motivul pentru care înțeleg să o fac cu plăcere, să le ușurez pe cât posibil parcursul în antreprenoriat. Mă întorc la cei doi studenți care aveau o idee de afacere, de start-up, dar care păreau nesiguri, nu știau încotro să o apuce, fără ca entuziasmul lor să fie mai puțin evident. Pentru a înțelege cât de pregătiți sunt pentru a iniția o afacere, i-am rugat să îmi descrie, pe scurt, ideea pe care o aveau. Acest exercițiu poate fi reprodus de oricare dintre voi, cititori ai acestor rânduri, dacă doriți să deveniți antreprenori.
Ciprian Faraon
Faptul că au putut să îmi ofere detalii, unele chiar până la nivel de organizare, m-a convins că putem continua discuția. Este important să vedeți cât mai clar, aproape visând cu ochii deschiși, afacerea pe care o doriți, modelul de business. Modul în care veți vorbi despre această idee, entuziasmul, detaliile, încrederea pe care o transmiteți povestind, toate vor conduce spre o gândire divergentă.
Obținând din partea acestora răspunsuri, având practic un concept de business conturat, am continuat punctând costul investiției și locația unde se va desfășura afacerea. Fiind un tip de afacere cu o sensibilitate crescută la vadul comercial, am analizat locația aleasă din punct de vedere al amplasamentului față de punctele de interes, școli, centre de birouri, supermarket-uri, bănci. Am concluzionat că școala din apropiere, dar și agențiile bancare din zonă, pot genera clienți pentru afacerea lor. Am analizat împreună concurența sau posibilitatea de a genera concurența. Le-am recomandat să identifice acel „ceva” care să-i diferențieze de ceea ce deja există pe piață, să creeze un produs sau un serviciu care să reprezinte locomotiva întregii afaceri. Acel produs ori serviciu ar trebui să beneficieze de diferențiere, de un secret tehnologic, orice i-ar putea pune în avantaj față de concurență. Inițial viziunea lor era să poarte o luptă pe prețuri. Resping de cele mai multe ori astfel de practici. O luptă pe prețuri conduce de cele mai multe ori la o calitate mai redusă a produsului vândut sau serviciului prestat și, pe cale de consecință, un client mai nemulțumit. Conduce, totodată, la imposibilitatea de a dezvolta afacerea, de a fi mai creativ, mai inovativ, la diminuarea sau chiar pierderea entuziasmului inițial. Mi-au creat impresia că rezonează cu explicațiile mele și că le vor urma.
Ulterior am discutat despre organizare, inclusiv ceea ce va presupune din punct de vedere legal afacerea: autorizații, avize, procese tehnologice, fluxuri, procese operaționale, personal. Așadar, aveau ideea, aveau locația, au înțeles implicațiile juridice, modul de organizare. Oare ce lipsea din tot acest peisaj? Bugetarea și studiul de piață.
Nu solicit niciodată unui start-up să facă benchmarking (studii comparative) ori cercetări de piață complexe, așa cum nu am așteptări să construiască un buget încadrat pe clase de venituri și cheltuieli. Dar cer întotdeauna să aibă o situație simplă, concretă, realistă a cheltuielilor și veniturilor pe care afacerea le poate genera. În ceea ce privește veniturile, drept urmare a unei cercetări succinte pe care ar fi trebuit să o realizeze, ne rezultă un preț mediu de vânzare și o informație aproximativă de producție vândută/zi de firme cu domenii similare. Având un produs-locomotivă, ne putem raporta la vânzări generate doar de acest produs pentru a asigura pragul minim de retabilitate, respectiv cost=venit. Astfel vom înțelege nivelul minim de producție care ar trebui vândut în fiecare zi, pentru a asigura acoperirea costurilor operaționale. Celelalte produse vândute, pe care le vom numi produse complementare, pot fi cele care generează profitul. Suplimentar le-am sugerat să aibă în mod obligatoriu o disponibilitate în numerar care să asigure costurile operaționale pentru primele șase luni de activitate și să nu se bazeze pe veniturile generate din vânzări. Procedând astfel antreprenorul se va putea concentra pe soluții pentru a dezvolta afacerea, pentru a o face rentabilă și a nu deveni stresat de sursa de finanțare încă din prima lună de activitate.
Așadar, am efectuat împreună o simulare pe construcția bugetului, am identificat împreună câteva elemente legate de piață, determinându-i să înțeleagă impactul, responsabilitatea deciziilor, dar și efectuarea propriilor calcule pentru ca entuziasmul să fie ancorat și în realitatea afacerii. Ne-am despărțit cu convingerea că au plecat cu un nivel mai ridicat de încredere în reușita business-ului pe care îl doreau.
Mi-ar fi plăcut să am, la începutul anilor 2000, când am pornit pe calea antreprenoriatului, o persoană care să mă îndrume, pentru a evita anumite greșeli, a putea depăși mai ușor anumite provocări, acesta fiind motivul pentru care am scris articolul pe care l-ați citit.
Să auzim de bine!
Ciprian FARAON
